Wir beschreiben hier einige Werkzeuge, die zur Kommunikation und schließlich zur Umsetzung verwendet werden. Sie haben gemeinsam, dass eine kooperative Arbeit und die Umsetzung als Konversation eingebaut sind.
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri ist eine Lean-Management-Methode, um die Strategie eines Unternehmens über die gesamte Hierarchie hinweg abzustimmen und umzusetzen.
Die Wörter „hoshin“ und „kanri“ bedeuten Richtung bzw. Verwaltung. Zusammen bedeuten sie „Wie steuern wir unsere Richtung“ oder „Wie stellen wir sicher, dass wir den richtigen Weg gehen“.
Hoshin Kanri ist eine essenzielle Lean-Management-Methode, um sicherzustellen, dass die Strategie eines Unternehmens über die gesamte Hierarchie hinweg umgesetzt wird.
Objectives und Key Results
OKRs (objectives and key results) sind ein Führungsmodell, um Aufmerksamkeit auf die richtigen Themen zu konzentrieren, Aufwand wertstiftend einzusetzen und ein Umdenken von Aufgaben hin zu Zielen zu fördern.
OKRs haben Ähnlichkeiten, aber auch deutliche Unterschiede zu KPIs. Sie haben auch noch nicht den schlechten Ruf, den KPIs durch die unglückliche Kopplung an die Entlohnungssysteme erhalten haben.
Wie KPIs sind sie eine Implementierung von “Management by Objectives”: ein Mitarbeiter erhält Aufgaben und die Umsetzung der Aufgaben wird ausgewertet. Die Aufgaben entstehen dadurch, dass jeder Vorgesetzte seine Aufgaben auf seine Mitarbeiter verteilt oder kaskadiert. KPIs sind also ein streng hierarchisches System.
Bei OKRs hingegen entwickeln der Vorgesetzte und die Mitarbeiter (bzw. Teams) jeweils eigenen Ideen und diese werden abgeglichen. Das ist eine Art Verhandlungslösung. Für die Frage, wie im Konfliktfall entschieden wird, gibt es verschiedene Lösungen: in der “intel”-Variante entscheidet im Zweifel der Vorgesetzte. In der “Google”-Variante bleibt die Frage offen und man vertraut, dass der Gruppendruck zu einer einvernehmlichen Lösung führt.
Ein weiteres wesentlichen Element von OKRs ist eine völlige Transparenz über die Ziele – über Hierarchiestufen hinweg und horizontal zwischen Teams und Abteilungen.
Auftragstaktik und Art of Action
Eine Alternative zu Command & Control und ein Mittel- um besser zu gewährleisten, dass Informationen und Anweisungen an Mitarbeiter korrekt übermittelt wurden. Der Kern besteht darin, in jeder Anweisung die eigene Motivation als Kontext mitzugeben (z.B. als “, damit …”).
Auftragstaktik wurde vom preussischen General Scharnhorst entwickelt und sein “Kollege” Moltke baut darauf auf:
Die militärische Strategie ist als eine Reihe von Optionen zu behandeln, die ausgiebig erkundet werden müssen.
Befehle enthalten immer einen Passus, der ihre Absicht beschreibt und den Zweck der Befehle vermittelt.
- “Im Krieg ändern sich die Umstände sehr schnell, und es ist in der Tat selten, dass Befehle, die sich über einen langen Zeitraum in vielen Details erstrecken, vollständig ausgeführt werden.”
- Moltke empfiehlt, “nicht mehr zu befehlen, als unbedingt notwendig ist, und nicht über die Umstände hinaus zu planen, die man vorhersehen kann”.
- “je höher die Befehlsebene, desto kürzer und allgemeiner sollten die Befehle sein”
Art of Action ist die Adaption von Stephen Bungay in seinem gleichnamigen Buch, in dem er das Konzept in die Organisationswelt überführt.