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Von der Identität zur Strategie

iterative Strategieentwicklung

However beautiful a strategy is, you should occasionally look at the results.

Winston Churchill Tweet

Strategie fängt damit an, sich als Organisation zu finden.

Dazu gehört

  • Identität: wer sind wir, was wollen wir, wofür stehen wir
  • Wahrnehmung der Situation: wie ist unsere Umgebung
  • Darauf aufbauend kann man eine Strategie entwickeln: Was ist unsere Mission, unsere Ziele, unsere Ausrichtung

Dann: Verfeinern und die drei Blöcke konkretisieren. An dieser Stelle ist die Ausrichtung noch sehr abstrakt und nicht gut für eine belastbare Umsetzung geeignet. Im Zuge der Verfeinerung treten Priorisierungsfragen auf, wie sie für Budgetdiskussionen typisch sind. Wir unterscheiden drei Typen (oder drei Budget-Dimensionen):

  • Produkte / Produktfamilien („was verkaufen wir“)
  • Architektur / Technologien („was können wir“)
  • Strategische Personalentwicklung („wer produziert es“)

Und: umsetzen. Die Strategie-Implementierung ist genauso wichtig  wie die Entwicklung einer Strategie, um die erwünschte Klarheit und Ausrichtung zu erzielen.

  • Das Klima schaffen, in dem sich alle beteiligen können
  • Target operation model(s) festlegen
  • Ausrollen und Alignment 

Der Zusammenhang ist nicht so linear, wie es in diesem Diagramm aussieht:.in Wirklichkeit sind diese Schritte miteinander verwoben, werden iterativ durchlaufen. Sie sind zum Teil fraktal und auch nicht exklusiv die Aufgaben des (Top-)-Managements. Ein kooperatives Management-Modell verbindet die Strategie mit den Management- und Tagesaufgaben und beteiligt alle Mitarbeiter.

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    Deep Purpose


    Ranjay Gulati’s Deep Purpose argues that a revolutionary approach to business does exist, one that delivers game-changing results for both companies and society alike: the serious and deep pursuit of purpose. In this practical book, Gulati argues that companies must embed purpose much more deeply than they currently do, treating it as a radically new operating system for the enterprise. When companies practice deep purpose, furthering their organization’s “reason for being” it can revolutionize how they do business and deliver impressive performance benefits that reward customers, suppliers, employees, shareholders, and communities.



    The Infinite Game


    We can’t choose the game. We can’t choose the rules. We can only choose how we play. In finite games, like football or chess, the players are known, the rules are fixed, and the endpoint is clear. The winners and losers are easily identified. In infinite games, like business or politics or life itself, the players come and go, the rules are changeable, and there is no defined endpoint. There are no winners or losers in an infinite game; there is only ahead and behind.



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