Bei Führung geht es um mich selbst, meine Teams und mein Organisation. Das ist mit der Zeit immer komplexer geworden.
In einem industriellen Umfeld wurde die Führung von der Notwendigkeit dominiert, effizient zu sein, um operative Exzellenz zu gewährleisten. Dies ist die traditionelle Domäne des Managements. Diese Anforderung ist zwar nicht verschwunden, aber es ist nicht mehr das einzige oder dominante Bedürfnis.
Mit der zunehmenden Geschwindigkeit des Wandels wird die Fähigkeit von Organisationen, sich zu verändern und zu disruptiv zu verändern, in einem unsicheren Umfeld zu operieren, zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für die Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit. Sie erfordert Unternehmergeist auf allen Ebenen.
Organisationen müssen in der Lage sein, schnell zu lernen, sich anzupassen und neue Erkenntnisse und neues Wissen unter ihren Mitgliedern zu verbreiten. Sie sind auf die Initiative, Motivation und Loyalität ihrer Mitglieder angewiesen.
Damit wachsen auch Führungsaufgaben. Die Aufgaben kann man als vier Aspekte(“traits”) sehen:
- Als Manager:in bieten Sie ein produktives, effektives und innovationsfreundliches Umfeld. Dazu gehören Strukturen, Führung und ein sicherer Raum (“safe space”).
- Als Leader helfen Sie Ihren Mitarbeitern zu wachsen.
- Als Unternehmer stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen profitabel ist und Sie mit Risiken und Unsicherheiten umgehen.
- Als Experte lösen Sie gemeinsam mit Ihrem Team kritische technische und fachliche Probleme.
Nicht jeder verfügt gleichermaßen über die erforderlichen Fähigkeiten, und Perfektion in jedem von allen ist nicht in allen Umgebungen erforderlich. Eher hat jeder Position einen speziellen Mix der verschiedenen Aspekte. Dafür sind Kompetenzmodelle entwickelt worden. Herkömmliche Kompetenzmodelle erfüllen eine Vielzahl von Anforderungen und sind daher meist komplex und außerhalb der Spezialistenkreise (d.h. der HR) sperrig zu handhaben.
Das Konzept bietet eine Alternative zu klassischen Kompetenzmodellen – eingeschränkt auf Führunspositionen. Es ist einfach zu handhaben, was insbesondere der hohen Dynamik in lean-agilen Organisationen Rechnung trägt. Anwendungsfälle umfassen Stellenbesetzungen und gezielte Skill-Entwicklung.
Das Problem mit Kompetenzmodellen
Kompetenzmodelle habe eine Reihe von Stolpersteinen im Umgang.
- Kompetenzmodelle sind aufwändig in der Entwicklung. Meist haben sie den Anspruch, bereichsübergreifend einsetzbar zu sein. Das bläht sie auf und macht eine Weiterentwicklung langsam. In der Konsequenz leidet ihre Alltagstauglichkeit für eine konkrete Stelle.
- In der Konsequenz ist es schwierig, dem Anspruch “Modell” gerecht zu werden – viele Kompetenzmodelle sind mehr Kataloge als eine nachvollziehbare Umsetzung eines Modells.
- Die Nutzbarkeit für konkrete Entscheidungen ist begrenzt. Zum Beispiel ist die Begründung einer Besetzung aus den Kompetenzen zu statisch, zahlenbezogen, wenig menschenzentriert und lässt wesentliche Aspekte unberücksichtigt.
Wie nutze ich die Four Traits
Als Beispiel-Szenario hier eine idealisierte Stellenbesetzung:
- Für eine Rolle wird ein schnelles Anforderungsprofil erstellt, das die relative Gewichtung der vier Gesichtspunkte zeigt zum Beispiel auf einer Skala von 1 bis 5 pro Gesichtspunkt oder als Prozentanteil, der sich auf 100 addiert.
- Dasselbe führ man für einen Kandidaten (bzw. gemeinsam mit einem Kandidaten) durch. Hier können verschiedene Aspekte wir Talent/Potential, bevorzugter Arbeitsbereich oder Arbeitsformen, Können und Kenntnisse berücksichtigt werden.
- Erst in einem zweiten Schritt werden die Aufgaben und Kompetenzen mit den Fähigkeiten und Kenntnissen in Beziehung gesetzt. Dieser zweite Schritt dient als Validierung und als Simulation der Einarbeitung – das Ergebnis ist also neben einer fundierten Entscheidung auch eine Liste von Aktionen.
Der Vorteil liegt in einer einfacheren Möglichkeit, schnell Bewertungen vorzunehmen. Daneben ist die Entscheidungsfindung durch die Visualisierung sehr transparent.