- Wie sieht Ihr Wettbewerbsumfeld aus?
- Worauf sollten Sie sich konzentrieren? (Warum hier und nicht dort?)
- Was sollten Sie besitzen und selbst herstellen? Was sollten Sie von der Stange kaufen oder auslagern?
- Welche Methoden sollten Sie anwenden?
- Wo stehen Ihre Konkurrenten im Vergleich zu Ihnen?
- Mit welchen Marktveränderungen können Sie rechnen?
- Wie können Sie sich organisieren, um dem ständigen Wandel gerecht zu werden?
- Welche kontextspezifischen strategischen Spielzüge sind derzeit möglich?
Eine Wardley Map zerlegt ein Produkt entlang der Wertschöpfungskette (manche bevorzugen den Begriff Lieferkette), um tiefere Einblicke in die Struktur und die Kräfte zu erhalten, die die Entwicklung des Marktes und die notwendigen Entscheidungen bestimmen.
Die vertikale Achse bezieht sich auf die Abhängigkeiten, die horizontale Achse positioniert die Elemente entlang ihres Entwicklungsstandes, auch Reifegrad genannt.
Der Analysezyklus
Während die Map eine nützliche und umsetzbare Visualisierung der Situation darstellt, wird Wardley Mapping erst durch die Anwendung im Analysezyklus wirklich nützlich. Der Zyklus bedient sich des Vokabulars von Sun Tsu (Wardley weist darauf hin, dass er in etwa mit der OODA-Schleife von John Boyd übereinstimmt.
Eine typische Analyse verläuft nach diesem Schema.
Ihr moralischer Imperativ. Der Umfang dessen, was Sie tun, und warum Sie es tun. Der Grund, warum andere Ihnen folgen.
Bei der Strategie geht es darum, die Landschaft zu beobachten, zu verstehen, wie sie sich verändert, und die vorhandenen Ressourcen zu nutzen, um die Erfolgschancen zu maximieren. Natürlich müssen Sie definieren, was Erfolg ist, und da kommt Ihr Ziel ins Spiel. Es ist der Maßstab, an dem Sie sich derzeit messen. Da es sich jedoch um einen Zyklus handelt, können Ihre Handlungen auch Ihr Ziel verändern, also bleiben Sie nicht zu sehr darauf fixiert.Simon Wardley in
Climate / Klima
Das Klima kann sich auf Ihre Ziele auswirken, die Umwelt kann sich auf Ihre Strategie auswirken und Ihr Handeln kann sich auf alle… Ihr Ziel ist nicht festgelegt, sondern ändert sich, wenn sich Ihre Landschaft verändert und wenn Sie handeln. Es gibt keinen ³eKern³c, sondern nur einen Übergang: Simon Wardley in
Landscape / Landschaft
Eine Beschreibung Ihres Wettbewerbsumfelds, einschließlich seiner Merkmale, Ihrer Position und aller Hindernisse, die sich Ihnen in den Weg stellen.
Um Ihre Landschaft zu kartieren:
- Kennen Sie Ihre Nutzer (wen Sie bedienen)
- Ihre Bedürfnisse kennen
- Kenntnis der erforderlichen Aktivitäten zur Erfüllung dieser Anforderungen
- Position hinzufügen (Benutzer, Bedürfnisse und Voraussetzungen von oben nach unten entsprechend der Abhängigkeit verbinden)
- Bewegung hinzufügen (Bedürfnisse und Voraussetzungen von links nach rechts entsprechend der Evolutionsstufe anordnen)
Bestimmung der Bewegung
Die Bewegung einer Komponente entlang der X-Achse wird durch ihr Entwicklungsstadium bestimmt.
| Stufe der Entwicklung | I | II | III | IV |
|---|---|---|---|---|
| Aktivitäten | Genesis | Benutzerdefiniert | Produkt (+Miete) |
Ware (+Nutzen) |
| Praktiken | Neuartige | Auftauchen | Gut | Am besten |
| Daten | Nicht modelliert | Abweichend | Konvergent | Modelliert |
| Wissen | Konzept | Hypothese | Theorie | Angenommen |
Machen Sie sich keine Sorgen, wenn einige der Begriffe verwirrend sind… verwenden Sie einfach, was Sie können. Wie beim Schach ist die Kartierung ein Handwerk, und mit etwas Übung wird man besser.Simon Wardley in
Spickzettel für evolutionäre Merkmale
Eine interaktive Liste von Merkmalen, mit deren Hilfe Sie feststellen können, wie weit etwas entwickelt ist (markieren Sie Zellen, um sie hervorzuheben).
| Stufe der Entwicklung Merkmale |
I | II | III | IV |
|---|---|---|---|---|
| Ubiquität | Seltene | Langsam steigender Verbrauch | Rasant steigender Verbrauch | Weit verbreitet und stabilisierend |
| Gewissheit | Unzureichend verstanden | Rascher Lernzuwachs | Rascher Anstieg der Nutzung / Zweckmäßigkeit | Allgemein verständlich (in Bezug auf die Verwendung) |
| Arten von Veröffentlichungen | Normalerweise beschreiben sie das Wunder der Sache | Aufbauen / Konstruieren / Bewusstsein und Lernen | Wartung / Betrieb / Installation / Eigenschaften | Auf die Nutzung ausgerichtet |
| Allgemeine Eigenschaften | ||||
| Markt | Unbestimmter Markt | Bildender Markt | Wachsender Markt | Ausgereifter Markt |
| Wissensmanagement | Unsicher | Lernen bei der Nutzung | Lernen im Betrieb | Bekannt / akzeptiert |
| Wahrnehmung des Marktes | Chaotisch (nicht-linear) | Bereich der Experten | Steigende Erwartungen an die Nutzung | Geordnet (Anschein von Linearität) / trivial |
| Wahrnehmung durch den Benutzer | Anders / verwirrend / spannend / überraschend | Führend / aufstrebend | Gemeinsam / Enttäuscht, wenn nicht verwendet oder verfügbar | Standard / erwartet |
| Wahrnehmung in der Industrie | Wettbewerbsvorteil / unvorhersehbar / unbekannt | Wettbewerbsvorteil / ROI / Fallbeispiele | Vorteil durch Implementierung / Features | Kosten der Geschäftstätigkeit / akzeptiert |
| Schwerpunkt des Wertes | Hoher Zukunftswert | Auf der Suche nach Gewinn / ROI? | Hohe Rentabilität | Hohes Volumen / sinkende Marge |
| Verstehen | Schlecht verstanden / unvorhersehbar | Verbessertes Verständnis / Entwicklung von Maßnahmen | Zunehmende Bildung / ständige Verfeinerung der Bedürfnisse / Maßnahmen | Wird als gut definiert / stabil / messbar angesehen |
| Vergleich | Ständig wechselnd / ein Differential / instabil | Von anderen lernen / das Wasser testen / einige Belege | Unterschiedliche Merkmale | Unverzichtbar/operativer Vorteil |
| Versagen | Hoch / toleriert / angenommen | Mäßig / nicht überraschend, aber enttäuscht | Nicht toleriert, Fokus auf ständige Verbesserung | Operative Effizienz und Überraschung durch Misserfolg |
| Marktgeschehen | Glücksspiel / aus dem Bauch heraus | Erkundung eines „gefundenen“ Wertes | Marktanalyse / Zuhören bei Kunden | Metrisch orientiert / bauen, was gebraucht wird |
| Wirkungsgrad | Verringerung der Kosten des Wandels (Experimentieren) | Verringerung der Kosten für Abfall (Lernen) | Verringerung der Kosten für Abfall (Lernen) | Verringerung der Kosten der Abweichung (Volumen) |
| Treiber der Entscheidung | Erbe/Kultur | Analyse und Synthese | Analyse und Synthese | Frühere Erfahrungen |
Basierend auf Simon Wardleys Spickzettel für evolutionäre Merkmale, CC BY-SA 4.0.
Klima
Die Kräfte, die auf die Umwelt einwirken. Die Regeln des Spiels, die Muster der Jahreszeiten und die Aktionen der Wettbewerber.
| Wettbewerber | Die Aktionen der Wettbewerber werden das Spiel verändern | Die meisten Wettbewerber haben ein schlechtes Situationsbewusstsein | ||
| Komponenten | Alles entwickelt sich durch den Wettbewerb von Angebot und Nachfrage | Die Evolution besteht aus mehreren Wellen der Verbreitung mit vielen Abgründen | Keine Wahl bei der Evolution | Kommoditisierung ist nicht gleich Zentralisierung |
| Merkmale ändern sich mit der Entwicklung der Komponenten | Keine einzige Methode passt für alle | Komponenten können sich mitentwickeln | ||
| Finanzen | Systeme höherer Ordnung schaffen neue Quellen der Wertschöpfung | Der Wert der Zukunft ist umgekehrt proportional zu der Gewissheit, die wir über sie haben. | Effizienz bedeutet nicht weniger Ausgaben | Die Entwicklung zu Systemen höherer Ordnung führt zu einem steigenden Energieverbrauch |
| Kapital fließt in neue Bereiche der Wertschöpfung | Schöpferische Zerstörung | |||
| Trägheit | Erfolg führt zu Trägheit | Die Trägheit nimmt zu, je erfolgreicher das bisherige Modell ist. | Trägheit kann eine Organisation zerstören | |
| Vorhersage | Sie können die Entwicklung im Laufe der Zeit oder die Einführung nicht messen. | Je weniger etwas entwickelt ist, desto unsicherer ist es. | Nicht alles ist zufällig | Wirtschaft hat Zyklen |
| Zwei verschiedene Formen der Unterbrechung | Ein „Krieg“ (Punkt der Industrialisierung) führt zur Entwicklung von Organisationen | |||
| Geschwindigkeit | Effizienz ermöglicht Innovation | Die Entwicklung der Kommunikation kann die Geschwindigkeit der Evolution insgesamt erhöhen | Der Wandel ist nicht immer linear | Verschiebungen vom Produkt zum Nutzen zeigen tendenziell ein punktuelles Gleichgewicht |
Basierend auf Simon Wardley’s, Climatic Patterns, CC BY-SA 4.0.
Ihre ersten Muster
Muster 1: Alles entwickelt sich unter dem Einfluss des Wettbewerbs zwischen Angebot und Nachfrage von links nach rechts.
| Genesis | Benutzerdefiniert | Produkt (und Miete) | Ware (und Nutzen) |
|---|---|---|---|
| Einzigartig, selten, unsicher, ständig im Wandel, neu entdeckt. |
Ungewöhnlich, häufig wechselnd, erfordert handwerkliches Geschick, keine ist wie die andere. |
Zunehmend üblich, mehr definiert, besser zu verstehen. Wiederholbare Prozesse. Der Wandel ist langsamer. Anfängliche Differenzierung, aber zunehmende Stabilität und Gleichartigkeit. Oft gibt es viele Produkte der gleichen Art. |
Skalen- und Mengenoperationen der Produktion. Hochgradig standardisiert. Definiert. Behoben. Undifferenziert. Geeignet für einen bestimmten bekannten Zweck. Wiederholungen, Wiederholungen, Wiederholungen… Mit der Zeit wird sie alltäglich und weniger sichtbar. |
| Der Schwerpunkt liegt auf der Erkundung. | Der Schwerpunkt liegt auf dem Erlernen und Entwickeln des Handwerks | Der Schwerpunkt liegt auf der Verfeinerung und Verbesserung. | Der Schwerpunkt liegt auf der rücksichtslosen Beseitigung von Abweichungen, der Industrialisierung und der Steigerung der betrieblichen Effizienz. |
Muster 2: Mit der Entwicklung der Komponenten ändern sich auch ihre Eigenschaften.
| Ungekartetes | Industrialisiert |
| Chaotisch | Bestellt |
| Unsicher | Bekannt |
| Unvorhersehbar | Gemessen |
| Ändern von | Stabil |
| Anders | Standard |
| Aufregend | Offensichtlich |
| Zukünftiger Wert | Niedrige Marge |
| Ungewöhnlich | Wesentlich |
| Seltene | Allgegenwärtig |
| Unzureichend verstanden | Definiert |
| Experimentieren | Volumen Operationen |
| Unterschiedliche | Operative Effizienz |
| Wettbewerbsvorteil | Kosten des Geschäftsbetriebs |
Doktrin (Selbsteinschätzung)
Die Ausbildung Ihrer Mitarbeiter, die Standardarbeitsweisen und die Techniken, die Sie fast immer anwenden. Wählen Sie die Zellen mehrmals aus, um durch die Farben zu gehen, die einen schwachen, warnenden, guten und neutralen (unbestimmten) Status anzeigen.
Phase 1: Selbstschädigung beenden
| Kommunikation | Verwendung einer gemeinsamen Sprache (notwendig für die Zusammenarbeit) | Annahmen in Frage stellen (das Wort ergreifen und Fragen stellen) | Konzentration auf ein hohes Situationsbewusstsein (verstehen, was in Betracht gezogen wird) | |
| Entwicklung | Kennen Sie Ihre Nutzer (z. B. Kunden, Aktionäre, Aufsichtsbehörden, Mitarbeiter) | Fokus auf die Bedürfnisse der Nutzer | Beseitigung von Verzerrungen und Überschneidungen | Anwendung geeigneter Methoden (z. B. agil vs. lean vs. six sigma) |
| Lernen | einen systematischen Lernmechanismus verwenden (eine Vorliebe für Daten) | |||
| Betrieb | Denken Sie im Kleinen (d.h. kennen Sie die Details) |
Phase 2: Mehr Bewusstsein für den Kontext
| Kommunikation | Transparent sein (Tendenz zur Offenheit) | |||
| Entwicklung | Konzentration auf das Ergebnis und nicht auf einen Vertrag (z. B. wertorientierte Entwicklung) | Seien Sie pragmatisch (es spielt keine Rolle, ob die Katze schwarz oder weiß ist, solange sie Mäuse fängt) | Verwendung geeigneter Instrumente (z. B. Mapping, Finanzmodelle) | Denken Sie schnell, preiswert, zurückhaltend und elegant (FIRE, früher FIST) |
| Verwendung von Normen, wo dies angebracht ist | ||||
| Führend | Schnelles Handeln (ein heute ausgeführter unvollkommener Plan ist besser als ein morgen ausgeführter perfekter Plan) | Die Strategie ist iterativ und nicht linear (schnelle reaktive Zyklen) | ||
| Lernen | Neigung zum Handeln (Lernen durch Spielen) | |||
| Betrieb | Misserfolg bewältigen | Bewältigung von Trägheit (z. B. bestehende Praktiken, politisches Kapital, frühere Investitionen) | Effektivität vor Effizienz | |
| Struktur | Denken Sie an Eignung und Einstellung | Denken Sie in kleinen Dimensionen (z. B. in Teams, „zwei Pizzen“) | Verteilung von Macht und Entscheidungsfindung |
Phase 3: Besser für weniger Geld
| Führend | Der Eigentümer sein (Verantwortung übernehmen) | Groß denken (andere inspirieren, Orientierung geben) | Die Strategie ist komplex (es besteht Unsicherheit) | Sich der Richtung verpflichten, auf dem Weg anpassungsfähig sein (den Fluss überqueren, indem man die Steine fühlt) |
| Demütig sein (zuhören, selbstlos sein, Standhaftigkeit haben) | ||||
| Lernen | Neigung zu Neuem (neugierig sein, angemessene Risiken eingehen) | |||
| Betrieb | Optimierung des Flusses (Beseitigung von Engpässen) | Mit weniger mehr erreichen (kontinuierliche Verbesserung) | Setzen Sie außergewöhnliche Standards (großartig ist nicht gut genug) | |
| Struktur | Suchen Sie das Beste | Zielsetzung, Beherrschung und Autonomie bieten |
Phase 4: Kontinuierlich weiterentwickeln
| Führend | Die Landschaft ausnutzen | Es gibt keinen Kern (alles ist vergänglich) | ||
| Lernen | Hören Sie auf Ihre Ökosysteme (fungiert als künftige Erfassungsmaschinen) | |||
| Struktur | Design für ständige Weiterentwicklung | Es gibt nicht nur eine Kultur (z. B. Pioniere, Siedler und Stadtplaner) |
Adaptiert von Tasshin Fogleman aus diesem Tweetstorm und Better for Less, mit freundlicher Genehmigung von Simon Wardley, CC BY-SA 4.0.
Zusätzliche Anweisungen
Wenn man die Doktrin einer Organisation untersucht, kann man sich ein Bild davon machen, wie anpassungsfähig sie ist und wie gut sie auf externe Veränderungen oder Spielregeln reagieren wird. Sie können dies mit Ihrer eigenen Organisation oder mit anderen Organisationen tun.
Persönlich? Versammeln Sie mehrere Personen aus verschiedenen Ebenen der Organisation und führen Sie die oben genannte Selbstbewertung gemeinsam durch. (Es kann zu Streitigkeiten kommen, aber das ist nicht schlimm.) Verteilt? Siehe diese formularbasierte Bewertung von Justin Stach.
Sobald Sie den Status quo der Lehre in Ihrer Organisation bewertet haben, können Sie sich mit den Schwachstellen befassen. Simon schlägt vor, dass Sie dies in mehreren Phasen tun. Die oben genannten Phasen der Selbstbewertung stellen seine beste Vermutung über die Reihenfolge dar, in der Sie sie angehen sollten.
Führung (Gameplay)
Die kontextspezifische Strategie, die Sie unter Berücksichtigung Ihres Ziels, der Landschaft, des Klimas und Ihrer Fähigkeiten wählen.
| Optionen durch Evolution | I | II | III | IV |
|---|---|---|---|---|
| Beschleuniger | Offene Ansätze | Zusammenarbeit | Ausnutzung von Netzwerkeffekten | Industriepolitik |
| Marktbefähigung | ||||
| Entschleuniger | Zwang ausnutzen | IPR | Zwänge schaffen | |
| Umgang mit Toxizität | Die Katze im Sack | Schwitzen und Kippen | Beseitigung der Haftung | Refaktorierung |
| Ökosystem | Sensing Engines (ILC) | Zwei-Faktor-Märkte | Allianzen | Kanalkonflikte und Disintermediation |
| Ko-Kreation | Kooptation und Fürbitte | Umarmen und erweitern | Turm und Graben | |
| Benutzerwahrnehmung | Angst, Unsicherheit und Zweifel | Künstlicher Wettbewerb | Marke und Marketing | Bündelung |
| Verwirrung bei der Auswahl | Künstliche Bedürfnisse schaffen | Bildung | Lobbying / Gegenspiel | |
| Angreifen | Der Schwerpunkt | Gezielte Investitionen | Experimentieren | Narrenkumpel |
| Auf beiden Seiten spielen | Prozess der Pressemitteilung | Untergrabung von Marktzutrittsschranken | ||
| Mitbewerber | Überfall | Umkreisen und Sondieren | Fragmentierung spielen | Irreführung |
| Verstärkung des Beharrungsvermögens der Wettbewerber | Einschränkung der Bewegungsfreiheit | Sapping | Talent Razzia | |
| Defensiv | Defensive Regelung | Einschränkung des Wettbewerbs | Umgang mit Trägheit | Prokrastination |
| Erhöhung der Marktzutrittsschranken | Erfassung von Bedrohungen | |||
| Märkte | Nachfragemacht / Lieferantenmacht | Differenzierung | Ernten | Der letzte Mann im Ring |
| Preispolitik | Signalverzerrung | Normenspiel | Handel | |
| Gift | Zum Scheitern verurteilt | Einfügung | Lizenzierungsspiel | |
| Standort | Schneller Follower | Erstes Unternehmen | Landraub | Schwaches Signal/Horizont |
Basierend auf Simon Wardley’s, On 61 Different Forms of Gameplay, CC BY-SA 4.0.
Glossar
| Name | Beschreibung |
|---|---|
| Kontext | Unser Ziel und die Landschaft |
| Umwelt | Der Kontext und wie er sich verändert |
| Situationsbewusstsein | Unser Verständnis für die Umwelt |
| Aktuell | Die verwendete Karte |
| Bereich | Unerschlossen vs. Übergangsphase vs. Industrialisierung |
| Bühne | Von der Entwicklung z.B. Genesis, Custom, Product, Commodity |
| Typ | Tätigkeit, Praxis, Daten oder Wissen |
| Komponente | Eine einzelne Einheit in einer Karte |
| Verankerung | Der Benutzer muss |
| Position | Position einer Komponente relativ zum Anker in einer Bedarfskette |
| Bedarf | Etwas, das ein übergeordnetes System erfordert |
| Fähigkeit | Bedürfnisse auf hohem Niveau, die Sie für andere bereitstellen |
| Bewegung | Wie weit eine Komponente entwickelt ist |
| Schnittstelle | Verbindung zwischen Komponenten |
| Durchfluss | Transfer von Geld, Risiken und Informationen zwischen den Komponenten |
| Klima | Spielregeln, Muster, die kontextübergreifend angewendet werden |
| Doktrin | Ansätze, die unabhängig vom Kontext angewendet werden können |
| Strategie | Ein kontextspezifischer Ansatz |
