Hier beschreibe ich eine wichtige Grundlage für die Sichtweise des “Leaders”. Manchmal wird “Agile Leadership” mit “Loslassen” verwechselt – aber das allein führt in der Regel dazu, dass mein Team desorientiert ist und im schlimmsten Fall überhaupt nichts passiert. Die Führungskraft muss die Voraussetzungen dafür schaffen, dass meine Mitarbeiter oder mein Team die Verantwortung übernehmen und erfüllen können.
Selbstorganisierte Teams sind das Herzstück der Agilität. Damit ist die Hoffnung verbunden, dass sich alle Motivationsprobleme praktisch über Nacht in Luft auflösen. Umso größer ist das Erstaunen, wenn es nicht so klappt.
Oft sind die Voraussetzungen für eine autonome Arbeit der Teams nicht gegeben: Sie haben keine Informationen und keine Orientierung, in welche Richtung sie gehen sollen. Und von ihnen wird erwartet, dass sie einfach arbeiten. Vor dem “Dürfen” müssen jedoch das “Können” und das “Wollen” kommen. Daraus ergeben sich auch Aufgaben, die Führungskräfte erfüllen müssen, damit die Selbstorganisation funktioniert – und damit sie mit gutem Gewissen Verantwortung delegieren können.
Ich werde drei Szenarien vorstellen, wie dies in sehr kleinem Rahmen aussehen könnte, d.h. in einer Sprint-Planungssitzung, mit einem Team im Allgemeinen und als Führungsaufgabe in einem Unternehmen:
Schwerpunkt – Orientierung geben
Selbstorganisierte Teams haben in der Regel keine Autonomie bei der Zielsetzung, diese kommt im Wesentlichen von außen.
- In einem Scrum-Sprint-Planungsmeeting ist dies eine Einführung des Product Owners in seine Ziele für den Sprint.
- In einem Team ist dies die klare und kommunizierte Produktvision.
- Für Manager im Allgemeinen ist es “Management by Objectives” – das kann in einer klassischen Command-and-Control-Version oder auf agile Weise erfolgen. Letzteres ist das Thema eines anderen Blogbeitrags.
Angleichen – Sicherstellen, dass alle die gleichen Ziele verfolgen
Angleichung bedeutet, dass Sie die gleichen Ziele verfolgen. Es ist einer der am meisten missverstandenen (oder falsch verwendeten) Begriffe in Organisationen. Ausrichtung dient oft als Ersatz für Compliance, für mich in diesem Zusammenhang ein Synonym für, nun ja, platt gesagt, Gehorsam.
- In der Sprintplanungssitzung wird nach der Erläuterung der PBIs die Machbarkeit und die Varianten der Umsetzung diskutiert. Dabei fließen das Know-how des Teams, die Präferenzen und die Ideen aus der Sitzung selbst ein. Der wichtigste Nebeneffekt ist die Gewissheit, dass ein gemeinsames Verständnis erreicht wurde und dass es das Ergebnis einer gemeinsamen Arbeit ist.
- Im Team ist die Anpassung eine ständige Aufgabe, die mit der Organisation eines Zielworkshops beginnt und mit regelmäßigen Inspektionen und Anpassungen fortgesetzt wird, die auch eine regelmäßige Aufgabe für Retrospektiven darstellen.
- In der agilen Organisation ist ein sehr mächtiges Werkzeug die Verwendung von OKRs (Objectives and Key Results). OKRs wurden bei Intel erfunden und bei Google weiterentwickelt. Es ist eine Form des “Management by Objectives”, bei dem die Ziele nicht kaskadiert, sondern zwischen den Ebenen ausgehandelt werden.
Befähigen – Informationen bereitstellen und Fähigkeiten vermitteln
Der nächste Schritt ist die Sicherstellung des “Könnens” der Teammitglieder.
- Im Sprint Planning Meeting ist dies die Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses über die PBIs (Product Backlog Items), z.B. die Erläuterung durch den Product Owner.
- Im Team ist eine regelmäßige Reflexion über die individuellen und gemeinsamen Fähigkeiten und gegebenenfalls über die Leistung des Einzelnen unerlässlich. Organisation von Lernzielen und Forschung. Dies ist eine Aufgabe von Scrum Master und Product Owner, die Thematisierung in retrospektiven Meetings spielt eine unterstützende Rolle.
- Als Managementaufgabe wird dies oft als Personalentwicklung bezeichnet. In einem agilen Kontext ist die Unterstützung der langfristigen Entwicklung eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft.
Ermächtigung – Übergabe der Verantwortung
Jetzt kann ein Manager die Verantwortung abgeben: das “Wollen” und das “Können” sind geklärt, jetzt können wir über das “Dürfen” sprechen:
- In der Sprintplanungssitzung wird das Sprintziel vereinbart und das Team übernimmt die Verantwortung.
- Das Team erhält die Autonomie, die Erledigung der Aufgaben selbständig zu organisieren.
- In der Organisation werden die Voraussetzungen geschaffen, um weniger Hierarchie und mehr Netzwerk und Selbstverantwortung zu leben. Dadurch werden Engpässe beseitigt, die Motivation erhöht und die Reaktionsfähigkeit der Organisation verbessert. Es macht sie, kurz gesagt, beweglicher.