Schaffen Sie eine sichere Umgebung
Die Forderung nach einem psychologisch sicheren Umfeld beruht auf drei zentralen Ideen:
- Das Gehirn behandelt viele soziale Bedrohungen und Belohnungen mit der gleichen Intensität wie physische Bedrohungen und Belohnungen.
- Die Fähigkeit, kreativ zu sein, Entscheidungen zu treffen, Probleme zu lösen und mit anderen zusammenzuarbeiten, wird im Allgemeinen durch eine Reaktion auf eine Bedrohung beeinträchtigt.
- Die Reaktion auf Bedrohungen ist intensiver und häufiger und muss in sozialen Interaktionen oft sorgfältig minimiert werden.
Werden Sie ein Katalysator
Als Führungskraft habe ich oft den Reflex, Dinge selbst in die Hand zu nehmen oder genau zu bestimmen, wie sie umgesetzt werden sollen – denn gerade in Technologieunternehmen ist die Tatsache, dass ich das gut kann, oft der Grund für meine Beförderung. Nichts könnte also weiter von der Wahrheit entfernt sein.
Die Sache hat allerdings einen Haken: Sie lässt sich nicht skalieren, und sie ignoriert den wesentlichen Grund, warum ich eine Führungskraft bin: Ich führe nicht.
In diesem Kapitel geht es um Auswege aus dieser Falle. Wie kann ich das tun, was am besten für die Wirksamkeit des
e
s Gesamtsystems ist? Wie kann ich meine Mitarbeiter am besten fördern? Wie werde ich zu einem Katalysator für sie und meinen Zuständigkeitsbereich?
Förderung relevanter und zielgerichteter Interaktionen
Wenn ich meine Rolle als Katalysator wahrnehmen will, ist das wichtigste Element, dass ich mich auf die Menschen einlasse. Entwickeln Sie Einfühlungsvermögen und seien Sie dabei – wie wir gesehen haben – authentisch und konsequent.
Die nächste Frage ist, was meine Zielsetzung ist: Ich möchte alle auf das Vorankommen ausrichten und ihnen helfen, konstruktiv mit Hindernissen und Fehlern umzugehen. Im Englischen spricht man auch von einer „Wachstumsmentalität“.
Schließlich brauche ich Werkzeuge für die wichtigste Interaktion: das Gespräch. Wir werden hier eine Technik („ORID“) als Beispiel diskutieren.
Verstehen Sie Ihren Einfluss
Wie kann ich etwas bewirken? Es ist hilfreich, sich der Art und Weise bewusst zu sein, wie sich mein Handeln (und damit auch mein Denken) auf mich auswirkt.
Bestimmte Aspekte sind allgemeingültig: Menschen machen Erfahrungen, sie passen ihr Verhalten entsprechend an. Langfristig beeinflusst dies die Meinung darüber, was „normal“ ist – eine kollektive Meinung, die wir als Kultur bezeichnen.
Natürlich sind die Dinge nicht so einfach und unidirektional, sondern interaktiv und zyklisch, so dass es hier reichlich Stoff für Diskussionen gibt. Im Teamkontext liegt der Schwerpunkt auf Interaktionen (und einigen Strukturen, wie dem bereits erwähnten „Safe Space“); im Unternehmenskontext verlagert sich der Schwerpunkt auf Strukturen, Richtlinien, Governance und so weiter.
Aktive Nutzung von Feedback
Die ganze Idee der Agilität dreht sich um die Verkürzung von Rückkopplungszyklen, um eine bessere Anpassung an neue Gegebenheiten oder um die Gewinnung zukünftiger Entscheidungsgrundlagen aus der Vergangenheit.
Wir sprechen hier von empirischem Management. von Situationsbewusstsein, von situativer Führung und adaptiver Strategie – es ist immer derselbe Grundgedanke.
Die aktive Nutzung von Feedback ist einer der Eckpfeiler einer guten agilen Führung, wenn man so will.