Schaffe eine sichere Umgebung
Der Forderung nach einer psychologisch sicheren Umgebung liegen drei zentralen Ideen zugrunde:
- Das Gehirn behandelt viele soziale Bedrohungen und Belohnungen mit der gleichen Intensität wie physische Bedrohungen und Belohnungen.
- Die Fähigkeit kreativ zu sein, Entscheidungen zu treffen, Probleme zu lösen und mit anderen zusammenzuarbeiten, wird im Allgemeinen durch eine Reaktion auf eine Bedrohung verringert.
- Die Reaktion auf Bedrohungen ist intensiver und häufiger und muss bei sozialen Interaktionen oft sorgfältig minimiert werden
Werde zum Katalysator
Als Leader habe ich oft den Reflex, Dinge selbst in die Hand zu nehmen oder genau festzulegen, wie sie umgesetzt werden sollen – schließlich ist gerade in Technologieunternehmen die Tatsache, dass ich das gut kann, oft der Grund für meine Beförderung. Nichts liegt also näher.
Die Sache hat aber einen Haken: sie skaliert nicht und ignoriert den essentiellen Grund, warum ich Führungskraft bin: ich führe nicht.
In diesem Kapitel reden wir über Wege aus dieser Falle. Wie tue ich das Beste für die Effektivität des Gesamtsystems? Wie entwickle ich meine Mitarbeiter am Besten? Wie werde ich zum Katalysator für sie und meinen Verantwortungsbereich?
Treibe relevante und zielführende Interaktionen
Wenn ich meine Rolle als Katalysator umsetzen will, ist das wichtigste Element, dass ich mich auf Leute einlasse. Empathie entwickle und dabei – wie wir gesehen haben – authentisch und konsistent bin.
Die nächste Frage ist, was mein Zielbild ist: ich will alle auf Weiterentwicklung fokussieren und ihnen helfen, konstruktiv mit Hindernissen und Fehlern umzugehen. Im englischen redet man auch von einem “growth mindset”.
Schließlich brauche ich noch Handwerkszeug für die wichtigste Interaktion: das Gespräch. Eine Technik (“ORID”) wollen wir hier beispielhaft behandeln.
Verstehe Deinen Einfluss
Wie übe ich Wirkung aus? Es ist hilfreich sich zu vergegenwärtigen, über welche Wege sich mein Handeln (und als Grundlage mein Denken) auswirkt.
Bestimmte Aspekte sind allgemein: Menschen machen Erfahrungen, sie richten ihr Verhalten danach aus. Auf lange Sicht beeinflusst das die Meinung, was “normal” ist – als kollektive Meinung bezeichnen wir das als Kultur.
Natürlich sind die Dinge nicht so einfach und unidirektional, sondern interaktiv und zyklisch, deshalb ist hier viel Stoff zur Diskussion. Im Teamkontext liegt der Schwerpunkt auf Interaktionen (und einige Strukturen, wie den denannten Safe Space), im Unternehmenskontext verschiebt sich der Schwerpunkt auf Strukturen, Policies, Governance etc.
Nutze aktiv Feedback
Die ganze Idee der Agilität kreist um die Verkürzung von Feedback-Zyklen, um bessere Adaption an neue Gegebenheiten oder: aus der Vergangenheit zukünftige Entscheidungsgrundlagen zu gewinnen.
Wir reden von empirischem Management. von situational awareness, von situativer Führung und adaptiver Strategie – es ist immer dieselbe grundlegende Idee.
Die aktive Nutzung von Feedback ist, wenn man so will einer der Grundsteine für gute agile Führung.