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Wenn wir über Führung sprechen, unterscheiden wir vier Eigenschaften (traits):
Für eine bestimmte Position habe ich eine angemessene Mischung von Verantwortlichkeiten und ich brauche eine angemessene Mischung von Fähigkeiten und Talenten.
Situationsbewusstsein (situational awareness) ist die Wahrnehmung von Umweltelementen und Ereignissen in Bezug auf Zeit oder Raum, das Verstehen ihrer Bedeutung und die Projektion ihres zukünftigen Status.
Situationsbewusstsein ist eine entscheidende Grundlage für eine erfolgreiche Entscheidungsfindung. Fehlendes Situationsbewusstsein ist einer der wichtigsten Faktoren bei – zum Teil folgenschweren – Fehlentscheidungen.
Als Führungskräfte müssen wir uns an komplexe Umgebungen anpassen – das gilt für jede Ebene, für persönliche, Team-, Strategie- und Produktentscheidungen und Verständnis der Situation ist der unverzichtbare erste Schritt dahin.
Auf das Ziel zu orientieren klingt so einfach und wird doch so oft vernachlässigt.
Start with Why ist Simon Sineks Mission, anderen bei der Arbeit zu helfen und zu inspirieren.
Er hat drei Lektionen, wie sie kommunizieren und wie Sie ihre Denkweise anpassen können, um sich selbst und andere zu inspirieren.
3 Lektionen, die Sie aus Start with Why mitnehmen sollten:
Vertrauen wird gern eingefordert – es ist aber keine Einbahnstraße.
Vertrauen – oder die Abwesenheit von Vertrauen – hat einen immensen Einfluss auf die Art der Zusammenarbeit.
Leute werden in der Firma wie Kinder behandelt – zu Hause ziehen sie Kinder groß und bauen Häuser.
Man verlangt von ihnen unternehmerisches Denken und traut ihnen nicht zu, selbständig Bücher zu bestellen.
Wenn man Vertrauen aufbauen will, gibt es klare Bedingungen, und Verhaltensweisen, die vorhanden sein müssen, damit das erfolgreich geschehen kann.
Authentische Führungspersönlichkeiten sind positive Menschen mit realistischen Konzepten über sich selbst. Sie fördern Offenheit. Authentische Führungspersönlichkeiten sind in der Lage, die Leistung von Einzelpersonen und Teams zu verbessern, indem sie Vertrauen aufbauen und begeisterte Unterstützung von ihren Untergebenen und Kollegen erhalten.
Hier werden einige Konzepte aufgezeigt, mit denen man sich selbst einzuschätzen lernt und besser versteht, woran man arbeiten sollte.
Der Forderung nach einer psychologisch sicheren Umgebung liegen drei zentralen Ideen zugrunde:
Als Leader habe ich oft den Reflex, Dinge selbst in die Hand zu nehmen oder genau festzulegen, wie sie umgesetzt werden sollen – schließlich ist gerade in Technologieunternehmen die Tatsache, dass ich das gut kann, oft der Grund für meine Beförderung. Nichts liegt also näher.
Die Sache hat aber einen Haken: sie skaliert nicht und ignoriert den essentiellen Grund, warum ich Führungskraft bin: ich führe nicht.
In diesem Kapitel reden wir über Wege aus dieser Falle. Wie tue ich das Beste für die Effektivität des Gesamtsystems? Wie entwickle ich meine Mitarbeiter am Besten? Wie werde ich zum Katalysator für sie und meinen Verantwortungsbereich?
Wenn ich meine Rolle als Katalysator umsetzen will, ist das wichtigste Element, dass ich mich auf Leute einlasse. Empathie entwickle und dabei – wie wir gesehen haben – authentisch und konsistent bin.
Die nächste Frage ist, was mein Zielbild ist: ich will alle auf Weiterentwicklung fokussieren und ihnen helfen, konstruktiv mit Hindernissen und Fehlern umzugehen. Im englischen redet man auch von einem “growth mindset”.
Schließlich brauche ich noch Handwerkszeug für die wichtigste Interaktion: das Gespräch. Eine Technik (“ORID”) wollen wir hier beispielhaft behandeln.
Wie übe ich Wirkung aus? Es ist hilfreich sich zu vergegenwärtigen, über welche Wege sich mein Handeln (und als Grundlage mein Denken) auswirkt.
Bestimmte Aspekte sind allgemein: Menschen machen Erfahrungen, sie richten ihr Verhalten danach aus. Auf lange Sicht beeinflusst das die Meinung, was “normal” ist – als kollektive Meinung bezeichnen wir das als Kultur.
Natürlich sind die Dinge nicht so einfach und unidirektional, sondern interaktiv und zyklisch, deshalb ist hier viel Stoff zur Diskussion. Im Teamkontext liegt der Schwerpunkt auf Interaktionen (und einige Strukturen, wie den denannten Safe Space), im Unternehmenskontext verschiebt sich der Schwerpunkt auf Strukturen, Policies, Governance etc.
Die ganze Idee der Agilität kreist um die Verkürzung von Feedback-Zyklen, um bessere Adaption an neue Gegebenheiten oder: aus der Vergangenheit zukünftige Entscheidungsgrundlagen zu gewinnen.
Wir reden von empirischem Management. von situational awareness, von situativer Führung und adaptiver Strategie – es ist immer dieselbe grundlegende Idee.
Die aktive Nutzung von Feedback ist, wenn man so will einer der Grundsteine für gute agile Führung.