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Situational Awareness

Situational Awareness

Empirische Prozesse

Entscheidungen werden auf der Basis des vorhandenen Wissens getroffen und gewinnen mit immer kürzer werdenden Lernzyklen an Klarheit.
Zu Beginn einer Initiative können selten alle Randbedingungen vollständig bekannt sein. Hindernisse und neue Unbekannte können und werden jederzeit auftreten, je weiter die Initiative fortschreitet.
Empirische Prozesssteuerung ist ein wesentliches Merkmal agiler Arbeitsweisen: Entscheidungen werden auf Basis des vorhandenen Wissens und idealerweise zum spätestmöglichen Zeitpunkt getroffen.
Empirisch in diesem Sinne bedeutet, Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten durch konkrete Erfahrungen und faktenbasierte Erkenntnisse zu reduzieren – mehr Klarheit zu gewinnen bei möglichst kurzen Lernzyklen.

Sense Making

Die Voraussetzung für einen kurzen Lernzyklus oder Feedback-Zyklus ist ein effektiver Weg zum Verständnis der Situation oder „sense making“. Ohne ein solides Verständnis der Situation bleiben Bemühungen um mehr Adaptivität nur nutzlose Übungen.

Dazu gibt es eine ganza Anzahl von effektiven und erprobten Werkzeugen auf allen Ebenen:

  • OODA von John Boyd auf der taktischen Ebene
  • Die „Kunst des Krieges“ vom alten chinesischen General Sun Tsu für Strategie und Taktik
  • Wardley Mapping für Strategie- und Produktentwicklung (Simon Wardley bezieht sich übrigen stark auf Sun Tsu und John Boyd)
  • Lyssa Adkins‘ berühmte Frage an Coaches: „can you read a room?“, um bei Teams auf die Wichtigkeit von Situationsverständnis aufmerksam zu machen.

In Agile Evolution gibt ebenfalls zentrale Werkzeuge:

  • Der GOOD (sense making) Cycle, der auf den oben genannten Werkzeugen aufbaut
  • Visualisierung einer Transformation durch Focus Maps

In Steve Bungay’s „Art of Action“, einer Version der Auftragstaktik, wird ein sense making Prozess explizit für das Alignment benutzt (siehe Strategie-Umsetzung).

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    Deep Purpose


    Ranjay Gulati’s Deep Purpose argues that a revolutionary approach to business does exist, one that delivers game-changing results for both companies and society alike: the serious and deep pursuit of purpose. In this practical book, Gulati argues that companies must embed purpose much more deeply than they currently do, treating it as a radically new operating system for the enterprise. When companies practice deep purpose, furthering their organization’s “reason for being” it can revolutionize how they do business and deliver impressive performance benefits that reward customers, suppliers, employees, shareholders, and communities.



    The Infinite Game


    We can’t choose the game. We can’t choose the rules. We can only choose how we play. In finite games, like football or chess, the players are known, the rules are fixed, and the endpoint is clear. The winners and losers are easily identified. In infinite games, like business or politics or life itself, the players come and go, the rules are changeable, and there is no defined endpoint. There are no winners or losers in an infinite game; there is only ahead and behind.



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